Le secrétariat exécutif national du Conseil national de lutte contre le Sida : L’urgence d’opérer des réformes profondes

Cet article résumé est  le fruit d’une réflexion, d’éléments de constats  faits juste après la réception du PRIX ALPHA  le mardi 10 juillet 2012 par le Conseil National de Lutte contre le SIDA.

Pour ceux qui l’ignoreraient ledit prix récompense le projet qui s’est particulièrement illustré dans la qualité, la bonne gouvernance et la transparence dans la gestion, et il est décerné par la Cellule d’Appui à la mise en œuvre des Projets et Programmes du Ministère de l’Economie et des Finances (CAP).

Les critères retenus portaient sur la gestion efficace, les mécanismes de coordination, le  management, le leadership, la qualité de vie au travail, entre autres.

Il était vraiment très recommandé que la Cellule d’Appui à la mise en œuvre des Projets et Programmes clarifie avec des moyens de vérification objectifs la satisfaction des critères précités par le CNLS.

Bien qu’il serait très mal venu de notre part de ne pas admettre que des performances réelles ont été notées dans le domaine de la riposte à VIH au Sénégal depuis 1986.

Certes, le CNLS a été primé à travers le Prix Alpha, mais il n’en demeure pas moins vrai, qu’il connait des contreperformances particulièrement sur le plan de management et de gestion. Les goulots d’étranglement qui étouffent le système de management et de gestion de cette institution peuvent être résumés en quelques points :

1.      LA GESTION EFFICACE

Qu’est-ce qu’une gestion efficace ?

Est-ce une gestion orientée vers la satisfaction de ses propres intérêts, ceux de ses alliés, proches ou amis ? Je pense que NON. L’efficacité suppose mettre les gens qu’il faut à la place qu’il faut et doter de moyens substantiels à la hauteur de la mission à accomplir avec une répartition égale et équitable aussi bien u niveau central que décentralisé.

Les années 90 ont été marquées par les politiques de décentralisation, seul gage d’autonomie et de responsabilisation  des acteurs au niveau local. Visiter les bureaux régionaux du CNLS, vous comprendrez aisément que ce sont des coquilles vides qui meublent le décor institutionnel avec aucun pouvoir de décision sur la riposte régionale. Toutes les décisions viennent du « saint » siège seul habilité à décider. Au niveau régional, les organisations de la communauté ont cessé de taper à la porte des Unités d’Appui Régionales (Emanation régionale du SE/CNLS) du fait de la non satisfaction des demandes d’appui matériels ou de sponsoring de leur manifestation. La raison est tout simple, ces bureaux ne disposent pas de budget propre ou de ligne pour ces types d’activités. Ceci retrace un peu la gestion programmatique qui souffre énormément.

Mais ceci n’est rien à côté de la gestion des ressources humaines. Le CNLS primé pour sa gestion fera rigoler plus d’un. C’est une institution exceptionnelle et atypique dans sa façon de gérer ses employés. Pour s’en rendre compte et être édifié, consulter leur manuel de procédure administrative et financière. Le consultant – rédacteur ou le groupe chargé de l’élaboration de ce manuel  sont de  vrais amateurs pour ne pas dire des apprentis car ces derniers au moins savent  un peu sur les rudiments élémentaires de leur métier. Au CNLS tout le monde est « chef » et la seule hiérarchie est le Secrétaire Exécutif qui est la seule constance. Cette situation malheureuse et triste pour une telle illustre institution est regrettable. Au siège, les « dieux décideurs » restent les financiers qui au gré de leurs humeurs et préférences servent et privent qui ils veulent sous le regard du chef qui se plait dans cette situation de la prétendue tactique stratégique  « Diviser pour mieux régner ». Dans les régions, le spectre est plus encore désolant avec un personnel dédié diversifié et cloisonné et dépendant  d’une personne ou d’une unité au niveau du « saint siège ».Certains se perdront car un tel scenario est indescriptible et incompréhensible à la fois. Et, oui un service sans hiérarchie où chacun fait comme bon lui semble. car au CNLS c’est bien la cour du Roi Petaud (lieu de désordre et de confusion. Anarchie totale). Quand nous savons qu’au Sénégal , tout est bien codifié, décrété, arrêté et très statufié en matière d’organisation et de gestion des Ressources Humaines de l’Etat ou employées par des institutions relevant de l’Etat. Rien n’est formel, planifié au SEN/CNLS avec comme exemple  les derniers recrutements sous l’ère WADE qui se sont faits à la  faveur d’un népotisme, d’un engagement et soutiens politiciens à la veille des dernières élections.

C’est bien dommage, osons le dire .Une grande institution comme le SEN/CNLS  gère ses ressources humaines dans la plus extrême confusion et dans la plus grande discrétion.

Cette gestion est aux antipodes de celle de l’Etat  qui pourtant commande et instruit l’organe technique (Secrétariat Exécutif National). Le SE/CNLS emploie plus de 100 agents et ne dispos même pas de responsable des ressources humaines qualifié, tout se faisant dans l’informel et dans la plus grande opacité. Pourtant, un Secrétaire Exécutif Adjoint est recruté et grassement payé à ne rien faire. Aller savoir son vrai profil et ses capacités réelles.

Cette situation reste tributaire de l’absence d’arrêtés d’application du décret N° 2001 – 1063 du 10 décembre 2001

On sera tenté de se poser une seule et unique question : Pourquoi le SE/CNLS transgresse ou mieux encore outrepasse-t-il les règles de gestion édictées par l’Etat dont il est l’émanation ?

2.      LES  MECANISMES DE COORDINATION

Le Sénégal fait école en la matière  avec des instances décentralisées au niveau le plus reculé. Mais la coordination est-elle effective ? Bien sûr que NON. Beaucoup d’organisations ne reconnaissent ou du moins ne veulent pas. Elles font cavalier seul sans aucune main mise ou contrôle du SEN/CNLS censé être le seul garant du Three Ones  (Respect du principe qui veut que dans chaque pays qu’il soit respecté les principes suivants : un seul organe de coordination de la riposte (CNLS), un seul cadre de référence (document orientation de la lutte contre le SIDA qui le Plan Stratégique National de Lutte contre le SIDA et un seul système de suivi Evaluation (panier commun des interventions) En Gestion, le style de management qui sied pour un projet dont la gestion est basée sur les résultats est sans doute celui démocratique et non celui dit style débonnaire ou anarchique comme c’est le cas avec la coordination du programme SIDA. Les lecteurs avisés sauront de quoi je fais allusion.

3.      LE  MANAGEMENT

Ce concept résume justement la gestion, l’organisation et la direction d’une entreprise privée ou sociale.

Au SE/CNLS, nous avons l’impression d’être dans une entreprise personnelle avec une gestion purement patrimoniale. Quelle parjure de « patrimonialiser » une institution publique et étatique.  Pour mieux étayer nos propos, avec la subvention du Fonds Mondial, il était prévu l’achat de nouveaux véhicules pour rénover le parc automobile. A la réception de plus d’une dizaine de véhicules, le chef a fait sa répartition tout en ignorant presque les régions, principales pourvoyeuses des résultats. Ceci dans le jargon juridique peut être assimilé à un  détournement d’objectif ou mieux encore à un abus de bien social  (plus de 2 véhicules affectés au boss).

Autre manquement managérial qu’on peut déplorer est l’organigramme du SE/CNLS.

Pour le manager, l’organigramme représente la structure hiérarchisée d'un groupe organisé, tout  en  indiquant de façon explicite et univoque le rôle des divers éléments du groupe et leurs relations mutuelles.

Ainsi la finalité d’un organigramme fonctionnel est l’organisation  et la facilitation des rapports de travail. Malheureusement,le SE/CNLS reste aujourd’hui la seule structure étatique sans organigramme bien défini et structuré. Icila réalité est tout autre avec un organigramme plutôt informel et très conflictuel. Nombreux sont les conflits professionnels qui surviennent dans cette structure dus au seul fait d’un organigramme très mal structuré et organisé.

Un des effets directs de cette mauvaise structuration organisationnelle de l’organigramme est le bicéphalisme au niveau des bureaux régionaux du CNLS. Voilà une situation conflictuelle qui perdure et demeure.

Autre travers managérial noté est qu’aucun responsable du SE/CNLS du niveau régional qui assure la planification, le suivi,  la coordination de la mise en œuvre  et de  l’ensemble des résultats du plan stratégique, qui ait eu à participer  à une quelconque rencontre internationale. Le niveau central s’accaparant et bénéficiant  de tout et fait du « tong-tong » à l’occasion.

4.      L’ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL

Aujourd’hui, un audit du climat social commandité par les pouvoirs publics au sein du SE/CNLS qui mesurerait  l’impact du management des ressources humaines en termes de satisfaction, de degré d’implication, et de besoins et attentes des employés tout statut confondu, révélerait très certainement une morbidité socioprofessionnelle très élevée.

 La tendance actuelle  chez les agents est la recherche  d’un autre environnement de travail plus propice à l’épanouissement du fait de la démotivation, en prime un taux de TURN OVER  problématique et sujet à caution. Les raisons principales de cette démotivation sont multiples :

-          l’insatisfaction de la rémunération pour le personnel (absence de prime, non-paiement des heures supplémentaires) et la faiblesse du niveau des salaires et le caractère injuste du système de rémunération surtout au niveau décentralisé qui fournit les résultats dont se targue le niveau central. En d’autres termes la politique et le traitement salarial est discriminatoire car n’obéissant à aucune règle sinon celle voulue par le chef suprême. C’est à lui et à lui seul que revient la décision de fixer les salaires en passant outre les prévisions.

-          les conditions de travail (le manque de matériels et équipements de travail)

-          L’absence de plan de carrière

-          la lenteur de l’exécution des tâches,

-          la gestion non rationnelle du personnel.

Pour paraphraser un grand psychologue qui  disait justement « le milieu professionnel mérite et doit être humanisé ».

Voilà quelques éléments qui nous éloignent de la performance qui n’est pas seulement une valeur technique ou financière mais également une valeur organisationnelle et managériale.

Bref, nous le pensons très sincèrement et honnêtement que le Secrétaire Exécutif du CNLS mérite tout notre respect et notre gratitude pour les nobles services rendus au Sénégal dans son domaine mais il est complètement en déphasage et loin de l’expertise en gestion. Ceci s’expliquerait peut être par l’usure, la saturation ou même un épuisement professionnel après plus d’un quart de siècle passé au sommet du programme de lutte contre le Sida.

En définitive, il est d’autant plus urgent et prioritaire de déconstruire, de restructurer et de réorganiser cette institution qui souffre d’un déficit notoire et flagrant de stratégie et de professionnalisme dans la gestion.

Cheikh A. Salam DIA

Diplômé en Gestion des programmes et systèmes de Santé