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Economie

CINQ ANS APRES LE DECOLLAGE D’AIR SENEGAL INTERNATIONAL - Un gros trou d’air à l’arrivée

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CINQ ANS APRES LE DECOLLAGE D’AIR SENEGAL INTERNATIONAL - Un gros trou d’air à l’arrivée

Afin de combler le vide laissé par la disparition de la multinationale aérienne Air Afrique, nombre de ses Etats membres ont cru bon de créer ou réorganiser leurs compagnies nationales pour répondre à leurs besoins en matière de transport aérien. Parmi eux, le Sénégal qui, avec le Royaume du Maroc, a mis en place Air Sénégal International, filiale à 51% du groupe Royal Air Maroc et à 49% de l’Etat sénégalais. Le décollage est réussi et les performances au bout de quatre ans dans le ciel ne se sont pas fait attendre. Mais c’était sans compter avec les turbulences de la déréglementation du ciel africain et sans doute des problèmes aigus de gestion au sol. 

D’Air Burkina, d’Air Mauritanie ou d’Air Ivoire, pour ne citer que celles-là, Air Sénégal International, filiale à 51% du groupe Royal Air Maroc et à 49% de l’Etat sénégalais, est sans contexte la plus dynamique et ses performances lui ont valu d’être élue, en 2003, soit deux ans seulement après le démarrage de ses activités, meilleure compagnie de transport aérien en Afrique. Avec environ 500 agents dont le quart est constitué par le personnel navigant et 27 vols quotidiens sur l’Europe et l’Afrique, la compagnie a réalisé près de 60 milliards de chiffre d’affaires et transporté 420 000 passagers, avec des prévisions d’en transporter un demi-million en 2005. Objectif qui conduira à l’acquisition d’un quatrième Boeing, réceptionné en juillet 2005, pour renforcer une flotte constituée déjà de deux Boeing 737-700, d’un Boeing 737-500 et d’un Dash 8 dédié à la desserte des lignes intérieures et qui est actuellement en réparation.

Cette nouvelle acquisition aura coûté 30 milliards de FCfa (il sera amorti sur 10 ans, ndlr) et il a fallu faire un montage financier extrêmement serré pour l’avoir, alors qu’un autre Boeing 737-700 serait attendu pour 2008. Il faut dire que, si le leasing semble être le moyen le plus approprié pour l’acquisition d’avions, il n’est pas sans causer des faillites de certaines compagnies comme celle de Camair (Cameroun) qui a mal négocié par exemple les termes de son crédit-bail. Serait-ce le cas avec Asi ?

Entre-temps, la compagnie aura ouverte plusieurs fronts de dessertes notamment trois en 2005 (Accra, Madrid et Milan) dans la dynamique de ses ambitions. Démesurées ? On peut le penser étant donné que plusieurs de ces dessertes se sont avérées déficitaires par la suite. Tout cela était trop beau pour être vrai.

En réalité, des tensions de croissance étaient déjà en cours au niveau de la compagnie avec en toile de fond de nombreuses indisponibilités d’appareils volants en 2004 et 2005, entraînant des dificultés aigues de trésorerie, comme le reconnaissent aujourd’hui les responsables de la compagnie qui, depuis cette époque, ont dû faire sans le miliard que leur rapportait l’activité handling à Lss. En même temps, beaucoup de changements ont eu lieu au niveau de la direction de la compagnie qui a vu quatre directeurs se succéder à la tête. Au demeurant, les raisons qui ont toujours prévalu ont toujours manqué de pertinence, alors qu’en même temps, une tension sourde couvait depuis un moment dans la boîte au sein du personnel. Celui-ci a toujours reproché aux dirigeants de la compagnie de ne travailler que pour les intérêts propres du partenaire stratégique, la Ram, ainsi qu’un traitement de faveur pour les expatriés marocains. Par ailleurs, même la maintenane des appareils se ferait systématiquement... au Maroc. Aussi, si Air Sénégal est en partie victime de son propre "succès", en considérant qu’elle a attiré beaucoup d’autres compagnies sur les aéroports du Sénégal, des problèmes de gestion financière comme de ressources humaines sont réels dans la compagnie. Des problèmes de gestion tout court.

Il n’empêche, les problèmes d’Air Sénégal International, à l’instar d’autres compagnies aériennes africaines, s’expliquent aussi et certainement à des problèmes de coût, de sous-capitalisation et de sécurité. Depuis 2002, plus de dix compagnies des régions Ouest et Centre ont été créées suite à la faillite d’Air Afrique et ont dû fermer très rapidement pour des raisons de sous-capitalisation. Elles desservaient généralement les mêmes lignes, occasionnant une guerre des prix qui les a empêchés de couvrir leurs coûts d’exploitation.

Dans un contexte d’embouteillages aériens

L’industrie du transport aérien est une activité cyclique dont le succès dépend dans une large mesure de périodes économiques favorables. Or, la Guerre du Golfe et la récession ont précipité les compagnies aériennes dans l’un des plus sévères de leurs cycles économiques à la baisse. Il s’y ajoute que suite aux attentats du 11 septembre 2001 commis au moyen du détournement de quatre avions de ligne de type Boeing 767 et Boeing 757, le secteur du transport aérien connaît une période de crise marquée par une baisse généralisée du nombre de passagers. De nombreuses compagnies aériennes font faillite à l’image d’une des plus importante au monde : Swissair. Cette crise est encore amplifiée en 2003 par l’épidémie de pneumonie atypique ainsi que la deuxième guerre du Golfe et place la plupart des compagnies aériennes en situation difficile. Par ailleurs, les dernières années ont vu l’apparition des compagnies à bas coût sur les lignes court-courrier, offrant des prix réduits en échange d’un service à bord limité et d’un certain nombre de contraintes comme une liaison entre de plus petits aéroports. Ce sont ces compagnies (Ryanair, EasyJet...) qui enregistrent actuellement les meilleures perfomances. Ces compagnies utilisent des avions modernes économiques en carburant et conçus pour être utilisés en flux continu. Sur ces compagnies le coût du carburant représente la moitié du prix du vol.

L’autre contexte est que, depuis qu’Air Afrique a cessé ses activités, la Guinée, le Mali, le Niger, la Côte d’Ivoire, le Togo, le Bénin, le Rwanda et le Burundi dépendent de la compagnie française, Air France, membre fondateur de l’alliance globale Skyteam, pour les vols longs courriers (Lia, 2004). Le cas de l’Afrique anglophone n’est pas isolé car la Gambie, la Tanzanie, le Botswana, la Somalie, l’Érythrée sont dans une zone de monopole de British Airways, membre fondateur de l’alliance globale OneWorld. Le phénomène de la libéralisation a ouvert la voie à la concurrence alors que la globalisation introduit de plus en plus des « méga-compagnies » transnationales, « les alliances globales », comme Skyteam et Oneworld, qui laissent le continent africain en marge du transport aérien international (Sow, 2005). Dans un tel contexte, beaucoup de compagnies sont ainsi confrontées à, d’une part, l’apparition des compagnies à bas coût (Low cost), en prenant comme modèle la compagnie américaine « Southwest » ; et d’autre part, la consolidation des grandes par les fusions et les alliances, à l’image de KLM et Air France qui ont eu récemment l’autorisation de fusionner par la commission économique de l’Union Européenne. Comment ce transport aérien africain pourrait-il s’adapter à cette mutation et permettre aux réseaux aériens africains de s’insérer dans les réseaux mondiaux en dehors du modèle Low cost ? C’est à cette réponse que les acteurs ont souvent tenté de répondre notamme à Bamako, lors du premier « African airlines forum », dans une perspective alliances entre compagnies aériennes nationales africaines. Seules, elles n’ont pas d’assises financières suffisantes pour survivre dans un marché très étroit où la concurrence est intense. La survie du transport aérien africain passerait donc, entre autres, par la formation d’alliances (alliances, code share, vols conjoints, coopération inter compagnie, etc.,…) comme l’ont fait toutes les grandes compagnies « globales ». Certes, cela nécessite des investissements en équipements et en expertise, mais le salut semble paser par là, à moins que l’idée d’une nouvelle compagnie sous-régionale voire régionale tel que poursuivie dans le cadre de l’Uemoa, ne soit définitivement la panacée. Mais avec une gestion à l’"occidentale", cette fois.

Gestion, une notion qui semble faire défaut à Asi qui, si les responsables n’y prennent garde, risque d’attérir pour de bon sur les choux raves (c’est un euphémisme) d’une grève qui a déjà beaucoup coûté à la compagnie.



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